每一個時代，在每一股浪潮之下，都會誕生一些明星企業(yè)。但這些企業(yè)究竟是曇花一現(xiàn)還是基業(yè)長青取決于他們能否超越增長的魔咒，逃離死亡周期。近20載商海搏擊，阿里巴巴和騰訊雖然還難稱得上是基業(yè)長青，但也在多次浪潮轉(zhuǎn)換之中依舊立于巔峰，其背后培育的核心能力值得我們深思。

“S型曲線”的魔咒

任何企業(yè)都是注定要失敗的，不管你曾經(jīng)有過多么輝煌的經(jīng)歷。因為企業(yè)要想永續(xù)存在，就需要有持續(xù)高速增長的能力，增長是所有企業(yè)生存的土壤。正如羅振宇所講的：創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是要增長，要預(yù)期中的增長，要超過預(yù)期的增長。但是從長期來看，這近乎是一個不可能完成的任務(wù)。

因為“S型曲線”始終是懸在企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍，總有一天會掉下來。

企業(yè)的成長一般都會呈現(xiàn)“S型”的趨勢。一項業(yè)務(wù)剛剛推向市場，營業(yè)收入緩慢上升。等累積了足夠的勢能，特別是如果能夠抓住行業(yè)快速發(fā)展的時間窗口，營業(yè)收入就會呈現(xiàn)激增的狀態(tài)。最后隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，尤其是行業(yè)成熟期和衰退期的到來，營收增速便會逐漸變緩，乃至下降。

這一過程就像飛機的升空與降落，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的科技革命極大地加快了這種上升與降落的速度（如下圖）。

延續(xù)“S型曲線”并非易事，它需要企業(yè)具有極強的危機意識，不僅關(guān)注現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，還要在正確的方向上成功創(chuàng)新。我們暫且不講創(chuàng)新的成功率極低，大多企業(yè)都缺乏這種危機意識。在原有業(yè)務(wù)還在高速成長的全盛期，它們很難對新業(yè)務(wù)孤注一擲，而此時恰恰是新業(yè)務(wù)培育的最佳時期。

懶惰是人的天性，在沒有外力刺激時，人們都傾向于去做容易的事，這種情況在企業(yè)管理中非常常見。在企業(yè)還處于順風(fēng)順?biāo)臅r刻，顯然擁抱原有業(yè)務(wù)相比開拓新業(yè)務(wù)來得更為容易。即便是企業(yè)進入了成熟期或衰退期，深挖原有業(yè)務(wù)的價值也相比培育新業(yè)務(wù)容易很多，尤其是在企業(yè)的經(jīng)營管理被職業(yè)經(jīng)理人把持的情況下。

在管理者的這種經(jīng)營意識下，企業(yè)原有業(yè)務(wù)的“S型曲線”會得到延長，但當(dāng)危機出現(xiàn)時，很可能就會是萬劫不復(fù)。

“S型曲線”是企業(yè)一生的敵人，直到它死在了某一次的對抗之中。這對個體來說可能是災(zāi)難，但從整個產(chǎn)業(yè)進化的角度看，不見得是一件壞事。著名的管理學(xué)者亨利.明茨伯格曾寫道：我們難道不應(yīng)該鼓勵這些大型企業(yè)的滅亡嗎？這樣，它們就可以被那些更年輕、規(guī)模更小、限制更少，而且更具活力的公司所自然地淘汰掉。

超越“S型曲線”

沒有企業(yè)會甘心走向衰亡，于是超越“S型曲線”成為企業(yè)一個永恒的命題。

一般的企業(yè)能夠抓住一波好的機會，完成一個這樣的“S型曲線”，之后便歸于沉寂。偉大的企業(yè)則擁有一種不斷使業(yè)務(wù)向前升級和迭代的能力。這樣當(dāng)原有的業(yè)務(wù)進入“S型曲線”的成熟或者衰退期時，新的業(yè)務(wù)便能夠延續(xù)上，拉動企業(yè)進入新的增長周期（如下圖）。

這種能力是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，也是基業(yè)長青與曇花一現(xiàn)之間的關(guān)鍵差別。

阿里巴巴和騰訊是目前國內(nèi)市值最高，也是風(fēng)頭最為強勁的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們的發(fā)展歷程猶如上圖所示，一路走來跨越了一個又一個的“S型曲線”，不斷逃離著死亡周期。

2005年，阿里巴巴B2B電商平臺籌備上市前夕，馬云曾經(jīng)這樣評價旗下業(yè)務(wù)：

“大哥阿里巴巴是個泥腿子，弟弟妹妹們上學(xué)要靠他來供，淘寶是個妹妹，性格活潑，可以拿著大哥的錢買花裙子，將來是要念復(fù)旦的，老三支付寶才上小學(xué)，但最有志氣，大哥決定不惜一切代價，供他上美國的哈佛?！?

當(dāng)時阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)尚處在全盛時期，但馬云已經(jīng)為企業(yè)未來10年增長的驅(qū)動因素埋下了種子。時至今日，在大哥的呵護下，老二淘寶、老三支付寶已經(jīng)成為各自領(lǐng)域內(nèi)的佼佼者，復(fù)旦和哈佛已然是囊中之物，整個阿里家族也儼然成為名門望族。

今天，雖然老大已經(jīng)是明日黃花，但是以淘寶為代表的電商業(yè)務(wù)，以及以支付寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)卻還都是正當(dāng)年。但是為了啟動下一個“S型曲線”，今天被阿里巴巴頻繁提及的早已是新零售、大數(shù)據(jù)、云計算等。這是被阿里巴巴寄予厚望的，未來10年的增長驅(qū)動因素。

騰訊帝國的長成過程也是建立在對一個個“S型曲線”超越的基礎(chǔ)之上。騰訊運載火箭升空的第一級燃料毫無疑問是QQ提供的，正是基于QQ的SP/CP增值業(yè)務(wù)，以及隨后的QQ會員、QQ秀等，讓騰訊在當(dāng)時環(huán)境下成為一家有著豐厚利潤的互聯(lián)網(wǎng)公司，度過了生存的危機。

手上握有重金，又握著互聯(lián)網(wǎng)上最重要的資產(chǎn)：上億的活躍用戶，騰訊開始瞄準一個個細分領(lǐng)域，例如游戲、門戶、電子商務(wù)、搜索、SNS、微博等等，進入了多元化擴張階段，推廣“在線生活”的概念。這種多元化的擴張雖然讓騰訊背上了“抄襲”的惡名，但是卻提供了企業(yè)繼續(xù)升空的第二級燃料，尤其是像游戲業(yè)務(wù)為騰訊帶來了大量的現(xiàn)金流。

2011年，微信的橫空出世直接將騰訊的發(fā)展帶到了另一個高度。微信發(fā)布之后到今天，騰訊的市值上漲了5倍多，超過了2萬億元。這使得已經(jīng)儼然是帝國的騰訊仍舊像八、九點鐘的太陽一般擁有無窮的想象力，是公認的互聯(lián)網(wǎng)界最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一。

超越“S型曲線”：阿里巴巴的向左，騰訊的向右

在過去將近20年的時間里，阿里巴巴和騰訊通過不斷進行的業(yè)務(wù)迭代與升級，成功跨越了一個個的“S型曲線”。這是一個事實，不過此處我們更為好奇的是他們擁有什么差異化的能力能夠讓企業(yè)恰到好處地打造出明星產(chǎn)品，推動“S型曲線”不斷攀升。

在過去近20年里，阿里巴巴幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)的布局基本上都領(lǐng)先了行業(yè)至少3～5的時間，這些業(yè)務(wù)并不像騰訊的很多產(chǎn)品一樣來源于自下而上的創(chuàng)新，而是與公司強大的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行能力密切相關(guān)。

因為不管是淘寶、支付寶，還是所謂的新零售、大數(shù)據(jù)以及云計算，都不是底層自發(fā)的創(chuàng)新推動，而是企業(yè)高層站在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的前沿看到了這樣的機會，制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略行動機制，并且押上了所有資源。

當(dāng)然戰(zhàn)略并不能規(guī)劃好所有的事情，在實際的執(zhí)行過程中，會不斷有調(diào)整和改變，但是這種最初的微光十分之重要。

在阿里巴巴和螞蟻金服創(chuàng)辦的早期階段，他們都做了一件同樣的事情：聘請了具有豐富經(jīng)驗的知名商學(xué)院教授擔(dān)任首席戰(zhàn)略官。兩位都來自于長江商學(xué)院，一個是知名的戰(zhàn)略專家曾鳴，一位是知名的金融專家陳龍。在阿里巴巴的發(fā)展過程中，很多戰(zhàn)略主張的闡述和推行，很多戰(zhàn)略方向的明確和解構(gòu)，以及基于戰(zhàn)略的組織持續(xù)變革等都與曾鳴密切相關(guān)，而其在整個阿里巴巴集團內(nèi)的地位這些年也是有目共睹。

我一直認為阿里巴巴是BAT三家企業(yè)中最愛闡述自身愿景、使命、價值觀，以及戰(zhàn)略主張的一家，當(dāng)然也是戰(zhàn)略素養(yǎng)最高的一家。

戰(zhàn)略因為涉及到預(yù)知未來，必然會受到很多因素的影響，所以很難被規(guī)劃，但是阿里巴巴卻將這種能力轉(zhuǎn)化為了自身的核心競爭力，高瞻遠矚的戰(zhàn)略預(yù)測能力以及強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力在其對抗“S型曲線”的過程中發(fā)揮著很重要的作用。

與阿里巴巴不同，騰訊一直以產(chǎn)品力著稱，這種產(chǎn)品力同時體現(xiàn)在自下而上的失控創(chuàng)新以及自上而下的控制上。騰訊在過去的發(fā)展道路中找到了失控與控制之間的一種平衡，這種平衡在關(guān)鍵時刻發(fā)揮了很重要的作用。

我們都知道如今大殺四方的微信并不來自于高層的決策，而完全是廣研院自發(fā)的創(chuàng)新，并且當(dāng)時騰訊內(nèi)部有三個團隊在同時開發(fā)這款產(chǎn)品。這就是自下而上失控創(chuàng)新的體現(xiàn)，允許資源的適度浪費，但在最大程度上激發(fā)了競爭者的靈感，保證了創(chuàng)新。在外部看來這可能是混亂和失控的，但是內(nèi)部來看其實是組織在自然生長進化，在創(chuàng)新。

如果只是微信，那可能是一種巧合。但是像幫助騰訊徹底擺脫盈利陰霾的QQ秀，以及日進斗金的游戲等幾個關(guān)鍵業(yè)務(wù)最初都不是來自于高層的一致決策，甚至不來自于產(chǎn)品經(jīng)理的建議，QQ秀最初就是市場部員工的自發(fā)研究與提案。

在這種自下而上的失控創(chuàng)新之上，騰訊的發(fā)展還離不開自上而下的控制，以及基于此的強大執(zhí)行力。騰訊一直以模仿著稱，它的產(chǎn)品最初確實并不領(lǐng)先于競品，或者并不領(lǐng)先于競品太多。QQ和微信都不是來源于騰訊的發(fā)明，甚至可以說如果QQ再遲到一年，微信再遲到三個月最多半年，可能互聯(lián)網(wǎng)的格局會被重新改寫。

但是騰訊隨后展現(xiàn)出了強大的執(zhí)行力，一旦從失控創(chuàng)新中得到了正確的方向，騰訊自上而下的控制力就開始發(fā)揮作用，這種控制體現(xiàn)在騰訊強大的執(zhí)行力上，很快就拉大了與競爭對手之間的距離。

只要企業(yè)在運轉(zhuǎn)，就要不斷面臨“S型曲線”的考驗，此時你所能依靠的絕對不是今日還在蒸蒸日上的業(yè)務(wù)，而是要開發(fā)出一種能夠幫你抓住未來的核心能力。在紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)背后，阿里巴巴自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力，以及騰訊自下而上的失控創(chuàng)新和自上而下的控制之間的平衡能力，在幫其逃離死亡周期中發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。

那么，你將靠什么贏得未來？