企業(yè)對結(jié)構(gòu)變化的利用，實際上是大勢所趨。然而，企業(yè)也具備重組產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的能力。一家企業(yè)能夠?qū)⑵渌诋a(chǎn)業(yè)引領(lǐng)向新的競爭方式，從而使五種競爭力量得到優(yōu)化。在重組產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的過程中，企業(yè)也會希望其競爭者隨之一起行動，從而使整個產(chǎn)業(yè)得到轉(zhuǎn)型。盡管許多產(chǎn)業(yè)參與者會受益于這一過程，但是如果革新引領(lǐng)者能夠使產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型沿著其擅長的方向進行，那么他將成為最大的受益者。

 

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重組可通過兩種方式進行：按照有利于既有企業(yè)的方式重新分配利潤，或者擴大整體利潤池。產(chǎn)業(yè)利潤重新分配的目標是增加產(chǎn)業(yè)競爭者的利潤，而不是供應商、買方和替代者的利潤，并要防止?jié)撛诘男逻M入者的出現(xiàn)。利潤池的擴大則會提高產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值總量，從而使產(chǎn)業(yè)中的競爭者、買方和供應商都能從中分得一杯羹。

 

　　利潤再分配。為了使產(chǎn)業(yè)競爭者獲得更多的利潤，首要的一點是確定目前是哪一種或哪幾種競爭力量制約著產(chǎn)業(yè)的盈利能力。實際上，一家企業(yè)可能會影響到所有的競爭力量。這時，戰(zhàn)略家的目標便是要降低供應商、買方和替代者的分攤利潤，并防止新進入者的出現(xiàn)。

 

　　比如，為了遏制供應商的強勢，企業(yè)可以采取將零部件標準化的做法以降低轉(zhuǎn)換供應商的難度。同時，企業(yè)可通過培植新的賣方或者改變技術(shù)的做法以避免強勢供應群體的出現(xiàn)。為了應對強勢客戶，企業(yè)可以擴展服務，從而提高買方的轉(zhuǎn)換成本，或者可以尋找另外一種與客戶交易的方式，從而壓制強勢渠道。為了緩和價格競爭的利潤侵蝕效應，企業(yè)可以大量生產(chǎn)稀缺產(chǎn)品(許多制藥公司便采取了這樣的做法)，或者向客戶提供拓展支持性服務。為了使新進入者知難而退，既有企業(yè)可以提高競爭的固定成本，比如，他們可以提高研發(fā)或者營銷成本。為了限制替代品威脅，企業(yè)可通過拓展產(chǎn)品特性或者拓寬產(chǎn)品銷售渠道以更好地體現(xiàn)產(chǎn)品的價值。比如，軟飲料生產(chǎn)商推出自動售貨機和便利店銷售模式之后，他們大大提高了軟飲料相對于其他飲料的易獲得程度。

 

　　北美最大的食品服務經(jīng)銷商西斯科公司給我們上演了一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者如何改良產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的經(jīng)典案例。一直以來食品服務經(jīng)銷商從農(nóng)民和食品加工者那里采購食品和相關(guān)產(chǎn)品，然后他們將這些產(chǎn)品集中儲存并向酒店、醫(yī)院、公司餐廳、學校及其他餐飲服務業(yè)配送。由于進入門檻極低，食品服務經(jīng)銷產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)見證了無數(shù)當?shù)馗偁幷叻鋼矶氲臍v史。競爭者要培植與客戶的關(guān)系，而買方卻對價格敏感，原因是食品占據(jù)了買方相當大的成本。同時，買方也可以變換一種做法，轉(zhuǎn)而直接從生產(chǎn)商處購買或者通過零售渠道進貨，從而徹底避開食品經(jīng)銷商。供應商則會充分利用其議價能力，因為供應商通常都是商品加工者與客戶認可的擁有強大品牌優(yōu)勢的大企業(yè)。

 

　　西斯科看到，鑒于其遍布全美的規(guī)模，他們可以改變這種情況。于是，西斯科發(fā)起了一次變革，引入經(jīng)銷商自有品牌，并根據(jù)食品服務市場的需求量身定制產(chǎn)品規(guī)格。西斯科強調(diào)的是為客戶提供增值服務，包括信譽、菜單計劃和存貨管理，從而將競爭基礎(chǔ)從價格這一唯一因素上轉(zhuǎn)移開來。西斯科的這一舉措以及信息技術(shù)與地區(qū)經(jīng)銷中心投入的增加大大提高了新進入者的門檻，并使得替代品不再具有吸引力。毫無疑問，這一產(chǎn)業(yè)得到了很好的整合，產(chǎn)業(yè)盈利能力得到了提高。

 

　　對于改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者負有特殊的責任。因為，這需要一些只有大企業(yè)才擁有的渠道。同時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到改善也具有公眾效益，因為這不僅會使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改善的首倡者受益，還會造福于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的所有企業(yè)。一般情況下，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者比其他參與者更愿意為群體利益而付出努力，因為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者通常最終是最大的受益人。的確，改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可能為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者提供最有益的機遇，部分原因是進一步獲取市場份額的愿望能夠激發(fā)起來自于競爭者、客戶甚至是供應商的強烈反應。

 

　　同時，我們也要看到，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組也有其不利的一面。競爭定位和運作管理發(fā)生的盲目變化可能會使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)遭到傷害。面對獲取市場份額的壓力，或者由于迷戀于謀取私利而倡導創(chuàng)新，經(jīng)理人可能會引發(fā)新形式的競爭，盡管這一競爭會不利于既有企業(yè)。因此，當采取措施改進自身企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，戰(zhàn)略家應當首先自問一下他們的新舉措是否會破壞長遠意義上的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。比如，在個人電腦產(chǎn)業(yè)的早期發(fā)展史上，IBM曾試圖通過一種能夠設定產(chǎn)業(yè)標準并吸引補充性應用軟件制造者眼光的開放式體系來彌補其后來者的劣勢。在這一工程中，IBM將個人電腦的核心部分-操作系統(tǒng)和微處理器-拱手讓給了微軟和英特爾。這一將個人電腦標準化的做法加劇了價格競爭。最終，IBM成為暫時的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從此陷入了長期的不合理狀態(tài)。

 

　　利潤池的擴大。當總體需求上升時，便會出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)質(zhì)量水平上升、固定成本下降和產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大的情況。同時，競爭者、供應商和買方可獲得的總利潤也會提高。比如，當經(jīng)銷渠道變得更具競爭力或者產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的潛在的產(chǎn)品購買者時，總利潤池便會擴大。當軟飲料生產(chǎn)商改善了自身的灌裝網(wǎng)絡從而提高了效率時，收益的不僅是軟飲料公司，還有灌裝企業(yè)。當企業(yè)改善了與供應商的合作并降低了供應鏈中不必要的成本時，總價值也會增長。這便會降低產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的固有成本，從而通過更低的價格提高了利潤，增加了需求。再者，統(tǒng)一質(zhì)量標準可以提升產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，從而提高產(chǎn)品價格，最終使競爭者、供應商和客戶受益。

 

　　總體利潤池的擴大為產(chǎn)業(yè)參與者創(chuàng)造了雙贏的機會，同時也降低了惡性競爭的風險(惡性競爭經(jīng)常會在既有企業(yè)有意將議價能力轉(zhuǎn)移或者獲取更多市場份額時出現(xiàn))。然而，市場份額的擴大并不能降低產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要性。如何對擴張之后的市場進行再分最終將取決于五種競爭力量。最成功的企業(yè)在擴大產(chǎn)業(yè)利潤池時，應當允許各有關(guān)企業(yè)不按比例共享利潤的增加額。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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