大約2004年,美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時,認為我們還沒有中樞機構(gòu),不可思議。而且高層只是空任命,也不運作,提出來要建立 EMT(Executive Management Team),我不愿做EMT的主席,就開始了輪值主席制度,由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政,每人半年,經(jīng)過兩個循環(huán),演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成長。輪值的好處是,每個輪值者,在一段時間里,擔(dān)負了公司COO的職責(zé),不僅要處理日常事務(wù),而且要為高層會議準備起草文件,大大地鍛煉了他們。同時,他不得不削小他的屁股,否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門,帶入了全局利益的平衡,公司的山頭無意中在這幾年削平了。

    經(jīng)歷了八年輪值后,在新董事會選舉中,他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度,他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略,著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG、區(qū)域,以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人,敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車,牽引公司前進。他走偏了,下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向,使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

    我不知道我們的路能走多好,這需要全體員工的擁護,以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明,引出來的集體奮斗與集體智慧,若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻,廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠,也并不夠聰明,但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作,與他們在一起, 我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃,夾著我前進,我又沒有什么退路,不得不被“綁”著,“架”著往前走,不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結(jié)合作的力量。這些年來進步最大的是我,從一個“土民”,被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣,善于吸取他們的營養(yǎng),總結(jié)他們的精華,而且大膽地開放輸出。那些人中精英,在時代的大潮中,更會被眾人團結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地,他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度,相信制度的力量,會使他們團結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

    作為輪值CEO,他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作,同時,也要放眼外部,放眼世界,要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作,趨利避害。我們伸出頭去,看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界,風(fēng)暴與驕陽,和煦的春光與萬丈深淵……并存著。我們無法準確預(yù)測未來,仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落,即使公司大幅度萎縮,我們不僅要淡定,也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革,更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響,也不能躺在過去榮耀的延長線上,只要我們能不斷地激活隊伍,我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的,人們的貪婪,從未因災(zāi)難改進過,過高的杠桿比,推動經(jīng)濟的泡沫化,總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向,更努力地工作,任何投機總會要還賬的。經(jīng)濟越來越不可控,如果金融危機的進一步延伸爆炸,貨幣急劇貶值,外部社會動蕩,我們會獨善其身嗎?我們有能力挽救自己嗎?我們行駛的航船,員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣,給我們集資買油嗎?歷史沒有終結(jié),繁榮會永恒嗎?我們既要有信心,也不要盲目相信未來,歷史的災(zāi)難,都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題,但我們可以通過歸納找到方向,并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài),以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的,這是歷史規(guī)律,我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。

    千古興亡多少事,一江春水向東流,流過太平洋，流過印度洋,……不回頭。