浙江KPI咨詢管理專家

績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運(yùn)行的必要的組成部分，而績(jī)效計(jì)劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致；戰(zhàn)略的實(shí)施過程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解落到每個(gè)組織或每位員工，而績(jī)效計(jì)劃的制定則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解緊密相連；對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程的評(píng)價(jià)正是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——績(jī)效考核，績(jī)效考核通過測(cè)量預(yù)算與實(shí)際的差距來(lái)審視戰(zhàn)略。

△績(jī)效計(jì)劃 
建立在平衡計(jì)分卡框架的下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和KPI指標(biāo)體系；保持組織與個(gè)體的目標(biāo)的一致性?？?jī)效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致；應(yīng)具有完整性，對(duì)所有崗位制定相應(yīng)績(jī)效計(jì)劃，以保證在整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的上下協(xié)同一致；績(jī)效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。 
△績(jī)效輔導(dǎo) 
績(jī)效輔導(dǎo)是雙向的活動(dòng)過程，是考核者和被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問題向考核者求助； 
績(jī)效輔導(dǎo)過程是信息收集的過程，考核者應(yīng)通過建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏?zhǔn)確性；通過不斷的溝通了解績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際完成情況；通過監(jiān)控來(lái)確保被考核者行為與績(jī)效計(jì)劃的一致性。 
△績(jī)效考核 
建立對(duì)業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度的多角度評(píng)價(jià)方法，績(jī)效專家，確定合理的評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)組織形式、評(píng)價(jià)方式等。 
績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確與否會(huì)影響績(jī)效結(jié)果使用的公平性、針對(duì)性、科學(xué)性；對(duì)于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 
績(jī)效考核必須包括績(jī)效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。 
△結(jié)果運(yùn)用 
建立考核結(jié)果應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激發(fā)人力資源管理體系的活力。

企業(yè)在績(jī)效管理方面常見的問題

 企業(yè)高層管理者緊張忙碌，但基層員工卻感受不到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力如何將公司的業(yè)績(jī)壓力層層傳遞并與戰(zhàn)略落地相結(jié)合?
 如何設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)？考核指標(biāo)如何抓住重點(diǎn)？如何恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳?jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效，個(gè)體與整體、結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)之間的關(guān)系？
如何設(shè)定科學(xué)的考核程序?避免考核流于形式，成為打分游戲；重考核，輕管理，如何通過績(jī)效管理的科學(xué)目標(biāo)分解過程，與工作計(jì)劃、工作委派、檢查跟蹤、績(jī)效評(píng)估，管理改進(jìn)等日常管理動(dòng)作形成一體化的管理體系？
如何有效應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果？避免僅僅是為了分獎(jiǎng)金，起不到管理與績(jī)效改進(jìn)的作用，績(jī)效專家，培養(yǎng)和發(fā)展員工的作用？
各級(jí)管理者不愿或不知如何承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任，企業(yè)績(jī)效體系的推行往往半途而廢怎樣培植良性的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)推動(dòng)變革？

    杭州博思企業(yè)管理咨詢公司績(jī)效考核方案落地實(shí)施，18年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案一體化解決方案，通過頂層制度設(shè)計(jì)，長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)優(yōu)化模型建立分配機(jī)制，讓企業(yè)凝聚最有價(jià)值的人才，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共成長(zhǎng)。
    在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的內(nèi)在動(dòng)力需要激勵(lì)，尤其是80、90后甚至00后這批用工大軍，他們不再是簡(jiǎn)單的薪酬回報(bào)能夠滿足，績(jī)效專家，需要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)方式。近年來(lái)我們高度重視員工的管理工作，積極探索新方式新方法，推動(dòng)員工管理與積分制管理模式的有機(jī)結(jié)合，成效明顯。 
    積分制管理側(cè)重精神激勵(lì)，積分的運(yùn)用不與員工的工資直接掛鉤，而是作為對(duì)員工精神激勵(lì)的形式，主要用來(lái)間接獎(jiǎng)勵(lì)員工的勞動(dòng)付出，引導(dǎo)公司的企業(yè)文化建設(shè)，這一管理方法促進(jìn)了管理理念的“四大轉(zhuǎn)變” 
    1.從以管為本向以人為本轉(zhuǎn)變 
    管理方式從傳統(tǒng)的強(qiáng)制管理向人性化管理邁進(jìn)，在積分制管理中始終以員工為本，以獎(jiǎng)分為主，扣分為輔，實(shí)行正向激勵(lì)，對(duì)員工所做的有利于公司、彰顯正能量的事情，都予以獎(jiǎng)分鼓勵(lì)。員工犯了錯(cuò)，不扣工資，不通報(bào)批評(píng)，扣積分進(jìn)行公示就是批評(píng)的重要信號(hào)。 
    2.從結(jié)果管理向過程管理轉(zhuǎn)變 
    以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理往往會(huì)讓員工在執(zhí)行過程中鉆空子或走極端，造成適得其反的結(jié)果，所以單純的以結(jié)果為導(dǎo)向的管理難以做到科學(xué)合理?！胺址挚吹靡?，天天都在變”的積分制管理方式，反映和評(píng)價(jià)員工在某段時(shí)間的綜合表現(xiàn)，讓管理者一目了然，能夠真實(shí)客觀考評(píng)，也促使員工遵守紀(jì)律，積極工作。 
    3.從定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變 
    以往的管理模式很難對(duì)員工做出客觀的評(píng)價(jià)，尤其是工作積極性、道德行為等方面，所以會(huì)出現(xiàn)靠關(guān)系、賣人情等不良管理現(xiàn)象，導(dǎo)致員工對(duì)管理產(chǎn)生不信任。積分制將所有管理活動(dòng)都以數(shù)量方式記錄下來(lái)，真實(shí)可靠，如參與文體活動(dòng)、好人好事等，為加分項(xiàng)，積分上不封頂，可以不分時(shí)間、地點(diǎn)，對(duì)員工的工作、生活情況進(jìn)行多方位、無(wú)死角的管理，可考核性強(qiáng)。 
    4.從他律向自律轉(zhuǎn)變 

    當(dāng)公司規(guī)模發(fā)展越來(lái)越大時(shí)，會(huì)遭遇管理的瓶頸，就是管不過來(lái)，制度千千萬(wàn)，但仍有制度無(wú)法約束到的，管理人員越來(lái)越多，但管理成效越來(lái)越低。而利用積分制管理，制度之內(nèi)的有標(biāo)準(zhǔn)，制度之外的也可以靈活運(yùn)用獎(jiǎng)扣分，引導(dǎo)員工樹立比較牢固的組織觀念、較強(qiáng)的紀(jì)律性，讓員工提升了自我管理的水平。 

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