麥當勞：系統(tǒng)思維建構(gòu)餐飲王國

　　系統(tǒng)思維告訴我們，當我們面對一個問題時，必須將問題當做一個系統(tǒng)，從整體出發(fā)看待問題，分析系統(tǒng)的內(nèi)部關聯(lián)，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關系，從而找到解決問題的途徑。

　　系統(tǒng)思維要求我們站在系統(tǒng)的角度，整體看待問題，由此，很多企業(yè)家嘗試用系統(tǒng)標準化的方法來解決問題。連鎖經(jīng)營正是這樣一種商業(yè)模式。國外的麥當勞、肯德基、沃爾瑪，國內(nèi)的國美、蘇寧都采取這樣的方法來建購他們的商業(yè)王國，而麥當勞則是其中的翹楚。

　　麥當勞是世界上最大的快餐集團，為了在全世界建立良好的品牌形象，麥當勞把所有的分店看做是系統(tǒng)中的一員，每一家分店在服務與質(zhì)量上應該是同等的，而解決這一問題，就必須建立系統(tǒng)標準，并以這種標準去規(guī)范每一家分店的經(jīng)營和管理行為。麥當勞制定了一整套嚴格的質(zhì)量標準和管理制度，以保證在任何情況下都向顧客提供品質(zhì)一流的食品。

　　麥當勞在每一家餐廳開業(yè)之前都用同樣的方法進行考察。首先是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)絡系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應。同時麥當勞食品必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查，例如，僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量控制的檢查。

　　比如，嚴格要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超過19%，絞碎后，一律按規(guī)定做成直徑為985毫米、厚為565毫米、重為4732克的肉餅。

　　食品要求標準化，無論國內(nèi)國外，所有分店的食品質(zhì)量和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細節(jié)。

　　無論是食品采購、產(chǎn)品制作、烤焙操作程序、爐溫、烹調(diào)時間等，麥當勞對每個步驟都嚴格按照標準執(zhí)行。麥當勞為了嚴抓質(zhì)量，有些規(guī)定甚至達到了苛刻的程度，例如規(guī)定：

　　奶漿供應商提供的奶漿在送貨時，溫度如果超過4℃必須退貨;

　　面包不圓、切口不平不能要;

　　每塊牛肉餅從加工一開始就要經(jīng)過40多道質(zhì)量檢查關，只要有一項不符合規(guī)定標準，就不能出售給顧客;

　　為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用;

　　凡是餐廳的一切原材料，都有嚴格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫送到配料臺，只有兩個小時保鮮期限，一超過這個時間就必須處理掉。

　　麥當勞用標準化提高服務效率，縮短服務時間，例如要在50秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅、一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘、法式炸薯條炸好后7分鐘內(nèi)若賣不出去就必須扔掉。

　　麥當勞正是通過這種標準化來建構(gòu)起其龐大的餐飲王國。在麥當勞看來，任何一個分店任何一個不符合規(guī)定的行為，都是對系統(tǒng)的傷害，都會降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務，因此，他們不厭其煩地嚴格推行其管理制度和管理方法。很難想象，如何沒有一整套的標準和系統(tǒng)的管理，如何讓全球28000多家麥當勞餐廳提供同樣的產(chǎn)品、同樣的服務?中國有很多知名的餐飲公司，卻沒有一個可以和麥當勞這樣的企業(yè)相媲美，為什么?難道我們提供不了一流的服務，不能提供一流的產(chǎn)品嗎?

　　當然不是，關鍵在于我們的企業(yè)家在思維層面上，很容易雜亂無章，從而缺少一種系統(tǒng)地指導企業(yè)發(fā)展的方法，以至于很多企業(yè)長不大，一長大就死。從管理層面上講，企業(yè)家要具備宏觀管理的理念，從企業(yè)的整體狀況出發(fā)，企業(yè)所有的行為都必須維護系統(tǒng)的整體利益，另一方面，必須建立可以被復制的標準化模式，這種模式，可以有效地解決企業(yè)擴張后的管理難題和效率下降的問題。正是基于這個層面，麥當勞的成功，是系統(tǒng)思維的成功，是通過標準化復制的方式，實現(xiàn)了麥當勞全球第一餐飲品牌。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健